En el anterior post hablé del campeón mundial de los despidos, Jack ‘Neutrón’ Welch, que se deshizo de 118.000 trabajadores en sus primeros cinco años como presidente de General Electric. Como el caballo de Atila, que por donde pasaba no crecía la hierba. Una de las fórmulas que utilizó para ello fue la ‘estrategia de la diferenciación’, consistente en clasificar a sus trabajadores en tres categorías: A, B y C. Los primeros, el 20%, eran los mejores y debían ser retenidos a toda costa; los segundos, el 70%, conformaban la espina dorsal de la empresa y debían ser motivados para convertirse en empleados de clase A, y los terceros, el restante 10%, son “aquellos que no consiguen terminar el trabajo. Tienen más tendencia a debilitar que a aportar energía y retrasan las tareas en lugar de propiciar resultados.”. Conocidos los antecedentes de este hombre, no cabe duda de su destino. “No se puede perder el tiempo con ellos”.

Lo más llamativo de esta política es su aplicación: se realizaba todos los años, de manera que el 10% de la plantilla era despedido anualmente. El objetivo es claro: introducir una feroz competitividad, empujar a los empleados a demostrar constantemente que merecen su puesto de trabajo.

Por supuesto, no es fácil determinar todos los años cuáles de tus trabajadores son carne de despido. Puede que al principio los clase C sean evidentes, pero a medida que se va depurando la plantilla, la elección se hace cada vez más difícil. El propio Welch cuenta que muchos directivos incluian en este 10% a trabajadores que ya no estaban en la empresa o que habían muerto. ¿Solución? Sencillo: introducir un nuevo directivo sin vínculos emocionales con la plantilla. Incluso los ‘peces gordos’ estaban sometidos a esta política. Andy Lack, presidente de la NBC -General Electric se hizo con la cadena en los años ochenta- decía lo siguiente: “Jack y yo hemos sido amigos durante ocho años y nuestras esposas se pasan el día juntas. Si empezase a seguir una tendencia descendente en la que tomase cuatro decisiones increíblemente pésimas, sé que me despediría. Me abrazaría, me diría que lo siente y que quizá no quiera volver a cenar con él, pero no dudaría en deshacerse de mí”.

Argumentando sobre esta dura política, Welch afirma que la diferenciación se inicia en la misma escuela, cuando unos aprueban y otros suspenden; cuando unos son elegidos para el equipo de fútbol y otros no; cuando unos son admitidos en una universidad y otros no… “Todos nos vemos diferenciados a lo largo de los primeros 20 años de nuestras vidas. ¿Por qué debería cerrarse el ciclo en el puesto de trabajo, donde pasamos la mayor parte de nuestras horas?”

Poco después de retirarse de la empresa, cuenta Welch que acudió a unos grandes almacenes en Nueva York a comprarse un jersey. Mientras esperaban a que le trajeran uno de su talla, el encargado del almacén, que sabía de la política del ‘Neutrón’ por una entrevista televisiva emitida la noche anterior, le preguntó si realmente debía deshacerse de dos dos de sus vendedores (tenía 20 a su cargo). La respuesta fue clara: “Seguramente sí, si quiere tener al mejor personal de ventas de la Quinta Avenida”. No es de extrañar que le eligieran como el ‘Jefe más duro de América’.