A\u00fan si pensamos que tendremos que trabajar poco en equipo, debemos aprender a hacerlo. Es, o ser\u00e1, una situaci\u00f3n habitual en nuestra vida, tan social, tan tribal si se quiere, tan de clan familiar extenso. Desde la reuni\u00f3n de vecinos a la pe\u00f1a de f\u00fatbol, en el trabajo o en el bar, en la calle o en casa, algo haremos con otros individuos de nuestra especie. Somos, sin remedio, una especie que busca compa\u00f1\u00eda, y siempre formamos parte de algo. Y en el trabajo, en la mayor parte de los trabajos, la labor en equipo es esencial. Un equipo eficaz estar\u00e1 unido y, a la larga, supondr\u00e1 una ventaja competitiva para la empresa de la que forma parte. Sin embargo, queda mucho por saber sobre c\u00f3mo conseguir un equipo eficaz: buena coordinaci\u00f3n, miembros preparados y motivados, relaciones fluidos, transmisi\u00f3n de informaci\u00f3n,\u2026 Y, a pesar de tanta teor\u00eda, como nos dice Jennifer Mueller, de la Universidad de Pennsylvania en Philadelphia, los equipos con muchos componentes tienden a funcionar mal. Y su estudio trata de entender por qu\u00e9.<\/p>\n
Mueller indaga la experiencia subjetiva sobre su trabajo de 212 voluntarios, con el 23% de mujeres, que pertenecen a 26 equipos de 7 empresas de los sectores de productos qu\u00edmicos y farmac\u00e9uticos, alta tecnolog\u00eda y manufacturas, todas en Estados Unidos. Todos los voluntarios pertenecen a equipos de trabajo bien coordinados y motivados, han desarrollado o dise\u00f1ado productos antes de entrar en este estudio y dedican a su proyecto por lo menos el 80% de su tiempo. Su participaci\u00f3n var\u00eda seg\u00fan la duraci\u00f3n de cada proyecto y va de 9 a 38 semanas. La edad media son 38 a\u00f1os y el rango va de los 22 a los 68 a\u00f1os.<\/p>\n
Los equipos tienen de 3 a 19 miembros, con una media algo superior a 9. Los trabajadores responden a varias encuestas sobre su percepci\u00f3n de su trabajo y del funcionamiento del equipo, antes, durante y al final del proyecto. Las encuestas tratan, sobre todo, de la relaci\u00f3n entre los miembros del equipo y de la eficacia del coordinador, de la p\u00e9rdida de esa relaci\u00f3n cada d\u00eda, y de la motivaci\u00f3n.<\/p>\n
El an\u00e1lisis de los resultados demuestra que la relaci\u00f3n positiva y motivada entre los miembros del equipo disminuye seg\u00fan crece el n\u00famero de componentes. El trabajador siente, en los equipos m\u00e1s numerosos, que disminuye, o se diluye, el apoyo mutuo entre los miembros del equipo. Hay menos equipo y m\u00e1s soledad, y no lo consigue arreglar ni la motivaci\u00f3n externa ni la coordinaci\u00f3n que, por su parte, tambi\u00e9n pierde eficacia al aumentar el equipo. Los equipos grandes carecen de apoyo interno entre los miembros y no hay soporte suficiente para superar las experiencias estresantes y promover el rendimiento individual y del grupo.<\/p>\n
En fin, lo que dec\u00eda Jennifer Mueller de que los equipos grandes funcionan peor es cierto, por lo menos en la percepci\u00f3n de los componentes del grupo. Y no queda claro cu\u00e1l es el n\u00famero de miembros que da el mejor funcionamiento y la mayor eficacia. Hay muchos factores, personales y del entorno, que se suman para conseguir un buen equipo. Por ejemplo, puede haber un componente que tenga, casi, como \u00fanica funci\u00f3n suavizar tensiones y ayudar al resto pero, por el contrario, debe recibir el cr\u00e9dito adecuado pues, si no es as\u00ed, dejar\u00e1 de hacerlo. Para Mueller, si el rango de miembros de los equipos que ha estudiado va de 3 a 19, lo mejor, como la virtud, se encontrar\u00e1 en el centro. Pero no nos dice d\u00f3nde est\u00e1 el centro.<\/p>\n
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*Mueller, J.S. 2012. Why individuals in larger teams perform worse. Organizational Behavior and Human Decision Processes 117: 111-124.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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