Aún si pensamos que tendremos que trabajar poco en equipo, debemos aprender a hacerlo. Es, o será, una situación habitual en nuestra vida, tan social, tan tribal si se quiere, tan de clan familiar extenso. Desde la reunión de vecinos a la peña de fútbol, en el trabajo o en el bar, en la calle o en casa, algo haremos con otros individuos de nuestra especie. Somos, sin remedio, una especie que busca compañía, y siempre formamos parte de algo. Y en el trabajo, en la mayor parte de los trabajos, la labor en equipo es esencial. Un equipo eficaz estará unido y, a la larga, supondrá una ventaja competitiva para la empresa de la que forma parte. Sin embargo, queda mucho por saber sobre cómo conseguir un equipo eficaz: buena coordinación, miembros preparados y motivados, relaciones fluidos, transmisión de información,… Y, a pesar de tanta teoría, como nos dice Jennifer Mueller, de la Universidad de Pennsylvania en Philadelphia, los equipos con muchos componentes tienden a funcionar mal. Y su estudio trata de entender por qué.

Mueller indaga la experiencia subjetiva sobre su trabajo de 212 voluntarios, con el 23% de mujeres, que pertenecen a 26 equipos de 7 empresas de los sectores de productos químicos y farmacéuticos, alta tecnología y manufacturas, todas en Estados Unidos. Todos los voluntarios pertenecen a equipos de trabajo bien coordinados y motivados, han desarrollado o diseñado productos antes de entrar en este estudio y dedican a su proyecto por lo menos el 80% de su tiempo. Su participación varía según la duración de cada proyecto y va de 9 a 38 semanas. La edad media son 38 años y el rango va de los 22 a los 68 años.

Los equipos tienen de 3 a 19 miembros, con una media algo superior a 9. Los trabajadores responden a varias encuestas sobre su percepción de su trabajo y del funcionamiento del equipo, antes, durante y al final del proyecto. Las encuestas tratan, sobre todo, de la relación entre los miembros del equipo y de la eficacia del coordinador, de la pérdida de esa relación cada día, y de la motivación.

El análisis de los resultados demuestra que la relación positiva y motivada entre los miembros del equipo disminuye según crece el número de componentes. El trabajador siente, en los equipos más numerosos, que disminuye, o se diluye, el apoyo mutuo entre los miembros del equipo. Hay menos equipo y más soledad, y no lo consigue arreglar ni la motivación externa ni la coordinación que, por su parte, también pierde eficacia al aumentar el equipo. Los equipos grandes carecen de apoyo interno entre los miembros y no hay soporte suficiente para superar las experiencias estresantes y promover el rendimiento individual y del grupo.

En fin, lo que decía Jennifer Mueller de que los equipos grandes funcionan peor es cierto, por lo menos en la percepción de los componentes del grupo. Y no queda claro cuál es el número de miembros que da el mejor funcionamiento y la mayor eficacia. Hay muchos factores, personales y del entorno, que se suman para conseguir un buen equipo. Por ejemplo, puede haber un componente que tenga, casi, como única función suavizar tensiones y ayudar al resto pero, por el contrario, debe recibir el crédito adecuado pues, si no es así, dejará de hacerlo. Para Mueller, si el rango de miembros de los equipos que ha estudiado va de 3 a 19, lo mejor, como la virtud, se encontrará en el centro. Pero no nos dice dónde está el centro.

*Mueller, J.S. 2012. Why individuals in larger teams perform worse. Organizational Behavior and Human Decision Processes 117: 111-124.