Lo más llamativo de esta política es su aplicación: se realizaba todos los años, de manera que el 10% de la plantilla era despedido anualmente. El objetivo es claro: introducir una feroz competitividad, empujar a los empleados a demostrar constantemente que merecen su puesto de trabajo.

Por supuesto, no es fácil determinar todos los años cuáles de tus trabajadores son carne de despido. Puede que al principio los clase C sean evidentes, pero a medida que se va depurando la plantilla, la elección se hace cada vez más difícil. El propio Welch cuenta que muchos directivos incluian en este 10% a trabajadores que ya no estaban en la empresa o que habían muerto. ¿Solución? Sencillo: introducir un nuevo directivo sin vínculos emocionales con la plantilla. Incluso los ‘peces gordos’ estaban sometidos a esta política. Andy Lack, presidente de la NBC -General Electric se hizo con la cadena en los años ochenta- decía lo siguiente: “Jack y yo hemos sido amigos durante ocho años y nuestras esposas se pasan el día juntas. Si empezase a seguir una tendencia descendente en la que tomase cuatro decisiones increíblemente pésimas, sé que me despediría. Me abrazaría, me diría que lo siente y que quizá no quiera volver a cenar con él, pero no dudaría en deshacerse de mí”.

Argumentando sobre esta dura política, Welch afirma que la diferenciación se inicia en la misma escuela, cuando unos aprueban y otros suspenden; cuando unos son elegidos para el equipo de fútbol y otros no; cuando unos son admitidos en una universidad y otros no… “Todos nos vemos diferenciados a lo largo de los primeros 20 años de nuestras vidas. ¿Por qué debería cerrarse el ciclo en el puesto de trabajo, donde pasamos la mayor parte de nuestras horas?”

Poco después de retirarse de la empresa, cuenta Welch que acudió a unos grandes almacenes en Nueva York a comprarse un jersey. Mientras esperaban a que le trajeran uno de su talla, el encargado del almacén, que sabía de la política del ‘Neutrón’ por una entrevista televisiva emitida la noche anterior, le preguntó si realmente debía deshacerse de dos dos de sus vendedores (tenía 20 a su cargo). La respuesta fue clara: “Seguramente sí, si quiere tener al mejor personal de ventas de la Quinta Avenida”. No es de extrañar que le eligieran como el ‘Jefe más duro de América’.

Según la Encuesta de Población Activa, España superó los tres millones de funcionarios a finales de 2008, lo que significa que hay 1,4 funcionarios por cada diez trabajadores. El monto total de sus nóminas asciende a 108.000 millones de euros, una cifra más preclara si se añade que supone el 10% del PIB y todavía más si se subraya que de cada diez euros que se generan en España, uno sirve para pagar a empleados públicos. ¿Es dinero bien empleado? Los partidarios de la iniciativa privada seguramente defenderán que no (en un próximo post hablaré sobre este interesante tema) y podrán argumentar además que la productividad de los funcionarios patrios es, a lo que parece, una de las más bajas de Europa.

¿Y cuánto gana un funcionario? Dejando al margen los altos cargos (presidente del Gobierno, del Supremo, ministros…), el jornal del funcionario se establece de la suma de varios conceptos: el sueldo mensual según su categoría (van de la A1, que cobra 1.157 euros, caso de un catedrático, hasta C2, con 546, caso de un soldado); los trienios; el complemento de destino (existen 30 niveles -l 30 se lleva 1.016, mientras el 1, 96-, que se adquieren por el desempeño de esa tarea durante dos años seguidos o tres interrumpidos), más un complemento específico que premia la especial dificultad, responsabilidad o peligrosidad de un cargo (un rector de universidad se lleva 1.495 euros mensuales por este motivo), y dos módulos de equiparación del poder adquisitivo y de calidad de vida.

Pero al margen del sueldo, quizás sean otras condiciones laborales las que más envidias despiertan entre los no-funcionarios. Uno es el puesto fijo. En el siglo XIX, a cada cambio de gobierno le correspondía una limpia de empleados públicos que hizo surgir la figura del “cesante”, la del funcionario que se quedaba sin trabajo a cada cambio de gobierno, la del funcionario retratado por Galdós en ‘Miau’. Ahora, para que un funcionario pierda su puesto tiene que “cumplir” alguno de estos requisitos: una sanción disciplinaria lo suficientemente grave (algunos casos son el abandono del servicio, discriminación, uso de información de forma indebida, no respeto a la Constitución…); una pena de inhabilitación para cargo público, y las tres más curiosas: renunciar al cargo, perder la nacionalidad o la jubilación. En definitiva, un funcionario sólo pierde el puesto porque quiere o porque la “lía pero que bien liada”.

En cuanto a las bajas temporales, los funcionarios perciben su sueldo completo durante los tres primeros meses y, desde el cuarto, las retribuciones básicas, la prestación por hijo a cargo, en su caso, y un subsidio por incapacidad temporal a cargo de la Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado que rondará el 75-80% del anterior. Además, disponen de seis días por asuntos particulares (2 días adicionales al cumplir el 6º trienio, incrementándose en 1 día adicional por cada trienio cumplido a partir del 8º) y los habituales por nacimientos, defunciones o mudanzas.

Visto este resumen, ¿qué incentivo tiene un funcionario para dar el 100% en su trabajo? Es realmente difícil que pierdan el puesto, tienen un (en general) buen sueldo garantizado, la baja supone cobrar prácticamente lo mismo que cuando están trabajando… ¿Es entonces el crecimiento del sector público la mejor solución para salir de la crisis? Es difícil discutir que los fines del estado de bienestar son “buenos” y deseables, pero ¿qué cabe decir de los medios, es decir, de la naturaleza de la gestión pública? ¿Es posible un equilibrio entre la seguridad necesaria para todo trabajador y la no menor necesidad de buscar el mejor rendimiento? Más, en el próximo post